Et si cet été était le moment idéal pour réfléchir à la manière dont nous construisons et faisons grandir nos équipes ? Dans cet interview pour CapTalents je vous invite à changer d’horizons.
Quel est l’impact du collectif dans un sport individuel comme la voile ?
Jonathan Lobert : Sur un bateau, je travaille avec un préparateur physique, un ingénieur, un entraîneur… chacun est expert dans son domaine. La richesse vient des ponts que l’on crée entre ces expertises. Et même dans un sport individuel, où un seul athlète représente son pays aux JO, le collectif reste essentiel. Tout au long du processus de sélection, il y a beaucoup d’interactions avec l’équipe de France : on est adversaires et partenaires… Dans ce contexte concurrentiel, partager l’information peut sembler contre-intuitif, mais c’est fondamental. L’information est un pouvoir, et c’est exactement pareil dans l’entreprise. Partager ses connaissances permet à chacun de progresser.
En quelque sorte “partager, c’est gagner », cela peut sembler contradictoire ?
Jonathan Lobert : Au début, certains sont sceptiques. Mais se libérer de la peur de partager crée un cercle vertueux. Il faut d’abord expliquer à quelqu’un ce que l’on maîtrise parfaitement, ce qui oblige à analyser et challenger sa propre pratique. Ensuite, chacun peut adapter les méthodes à son vécu ou à son parcours. Le partage profite à tous : celui qui reçoit progresse, mais celui qui transmet aussi. Le savoir n’est pas comme de l’argent, le garder pour soi n’a pas de sens.
Cela demande finalement de lâcher prise ?
Jonathan Lobert : Absolument. Même dans un sport où il faut toujours être le meilleur, il faut dépasser son ego et la croyance limitante selon laquelle l’information est un avantage à conserver. Faire progresser son partenaire permet aussi de se dépasser soi-même et d’innover. Cela peut faire peur, surtout lorsqu’on se bat pour une sélection aux JO, mais avoir une vision globale de l’objectif est essentiel.
Auriez-vous un exemple concret où le collectif a pris le dessus sur l’individuel ?
Jonathan Lobert : Pour la qualification aux JO de Londres, nous étions deux à nous tirer la bourre pour une seule place. Nous étions très proches en termes de performance, mais c’est finalement moi qui ai été sélectionné. Mon partenaire aurait pu jeter l’éponge mais comme on avait créé une cohésion et une confiance mutuelle, il a continué à me soutenir. L’objectif global : « décrocher une médaille pour la France » a pris le pas sur l’individuel. Mon partenaire d’entraînement a joué un rôle déterminant dans ma réussite. J’ai rappelé que je n’avais pas décroché seul la médaille, et mon partenaire et a été reconnu comme un équipier modèle, et il a ensuite été approché par de nombreuses équipes.
Comment cela se transpose en entreprise ?
Jonathan Lobert : Prenons l’exemple d’un directeur que j’ai accompagné. C’était un excellent opérationnel, il savait parfaitement faire son métier. Mais quand il a été promu au comité de direction, son rôle a changé : il ne s’agissait plus de faire lui-même, mais d’amener toute son équipe à bien faire. Il devait apprendre à prendre du recul, à soutenir, à donner une direction claire. Au début, il avait tendance à rester dans sa zone de confort et à vouloir tout contrôler. Progressivement, il a compris que son rôle était de faire grandir ses collaborateurs, de leur donner confiance. Ce changement de posture a profondément transformé son management et renforcé la performance collective.
Propos receuillis par Juliette Dekeyser CapTalents
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FAQ – Repenser le collectif en entreprise
Pourquoi le collectif est-il un levier de performance durable en entreprise ?
Parce qu’il sécurise la performance dans la durée : meilleure circulation de l’information, décisions plus robustes et exécution plus fluide. Un collectif solide rend l’organisation plus adaptable face aux imprévus, tout en renforçant l’engagement.
Qu’est-ce qui freine le collectif dans les équipes aujourd’hui ?
Les freins viennent souvent des silos, du manque de clarté sur les rôles, d’une communication incomplète et d’une culture de feedback insuffisante. Quand l’implicite n’est pas clarifié, la coopération se dégrade et la performance devient fragile.
Quel est le lien entre sport de haut niveau et intelligence collective ?
Même dans un sport perçu comme “individuel”, la performance se construit avec une équipe : partenaires d’entraînement, coachs, experts, routines communes. Cette logique de coopération, de partage d’informations et de feedback régulier est directement transposable à l’entreprise.
Comment renforcer concrètement la coopération au quotidien ?
Trois leviers simples : 1) clarifier le cap et les priorités, 2) instaurer des routines de communication (points courts, décisions écrites, suivi), 3) développer un feedback factuel et régulier. Ce cadre évite les malentendus et accélère l’action.
Comment un manager peut-il activer le collectif sans “surcontrôler” ?
En posant un cadre clair (objectifs, règles du jeu, responsabilités), puis en laissant de l’autonomie sur l’exécution. Le manager devient un chef d’orchestre : il facilite la circulation de l’information, sécurise le feedback et ajuste quand le contexte change.
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